الخدمات المصرفية الأساسية: دليل تحديث الأنظمة 2026

الخدمات المصرفية الأساسية: دليل تحديث الأنظمة 2026

{getToc} $title={جدول المحتويات}

لم تعد البنوك اليوم مجرد مؤسسات تقليدية لحفظ الأموال، بل تحولت بحكم الواقع إلى شركات تكنولوجيا تدير أصولاً مالية؛ ومع ذلك، فإن التحدي الأكبر الذي يواجه القادة التقنيين لا يكمن في تحسين الواجهات الأمامية للتطبيقات فحسب، بل في تحديث "القلب" التقني النابض للمؤسسة. يُقصد بـ الخدمات المصرفية الأساسية (Core Banking Services) تلك البنية التحتية الخلفية المعقدة المسؤولة عن معالجة المعاملات، وإدارة الودائع والقروض، وهي بمثابة "المصنع" المركزي الذي ينتج كافة الخدمات المالية التي يقدمها البنك.

وتبرز المشكلة الحقيقية في أن العديد من المؤسسات لا تزال تعتمد على الأنظمة القديمة (Legacy Systems) التي تعود هندستها البرمجية إلى حقبة السبعينات والثمانينات، والتي أصبحت عاجزة عن مواكبة متطلبات العصر الرقمي المتسارعة، أو دعم العمليات اللحظية (Real-time) بمرونة وكفاءة. لذا، يأتي هذا المقال ليكون دليلاً مرجعيًا لصناع القرار، يساعدهم على تقييم الوضع الراهن واختيار استراتيجية التحديث الأنسب لضمان التنافسية والاستدامة.

أهم النقاط:

• تحديث الخدمات المصرفية الأساسية لم يعد خيارًا تقنيًا بل ضرورة استراتيجية للبقاء.
• الأنظمة القديمة (Legacy Systems) أصبحت مصدرًا مباشرًا للمخاطر والتكلفة.
• المعالجة اللحظية (Real-time) شرط أساسي لتجربة العميل ومكافحة الاحتيال.
• البنية الحديثة تعتمد Cloud-Native وMicroservices وAPI-First.
• نجاح التحول مرتبط بالحوكمة والبيانات والموارد البشرية أكثر من التقنية.

الدوافع الاستراتيجية لتحديث البنية التحتية المصرفية: تحليل معمق لضرورات التغيير

التكلفة الباهظة للأنظمة القديمة

لم يعد تحديث الخدمات المصرفية الأساسية مجرد مشروع تقني لترقية البرمجيات، بل تحول إلى ضرورة وجودية تمليها ديناميكيات السوق المتسارعة والمخاطر التشغيلية المتزايدة. يواجه القادة التقنيون في المؤسسات المالية اليوم معادلة معقدة؛ فالبقاء على الأنظمة الحالية لم يعد خياراً آمناً "للحفاظ على الاستقرار"، بل أصبح المصدر الرئيسي للهشاشة المؤسسية. فيما يلي تحليل مفصل للدوافع الأربعة الرئيسية التي تجعل من التحديث حتمية لا مفر منها:

1. أزمة المهارات الحرجة وتآكل المعرفة المؤسسية

تواجه البنوك التي تعتمد على البنى التحتية التقليدية ما يمكن وصفه بـ "قنبلة موقوتة" في الموارد البشرية. تكمن المشكلة الجوهرية في أن الجيل الذي قام ببناء وصيانة أنظمة (Mainframe) وبرمجياتها المكتوبة لغات قديمة مثل COBOL وAssembler قد وصل أو شارف على سن التقاعد.

• فجوة المعرفة والتوثيق: تعاني العديد من هذه الأنظمة من تعديلات تراكمية غير موثقة (Undocumented Customization) تمت على مدار عقود، مما يجعل المعرفة بها "قبلية" ومحصورة في أذهان عدد محدود من الخبراء المغادرين، مما يرفع من المخاطر التشغيلية بشكل هائل.
• عزوف المواهب الجديدة: يرفض الجيل الجديد من المطورين والمهندسين العمل على تقنيات يعتبرونها "ديناصورات" تقنية، مفضلين بيئات العمل السحابية واللغات الحديثة، مما يجعل توظيف بدلاء أكفاء أمراً شبه مستحيل أو باهظ التكلفة.

2. العبء المالي والديون التقنية المتفاقمة

من منظور مالي بحت، أصبحت تكلفة الحفاظ على الوضع الراهن تفوق تكلفة التحديث. تشير التقديرات إلى أن تكلفة تشغيل الأنظمة القديمة ستصل عالمياً إلى 57 مليار دولار سنوياً بحلول عام 2028، وهو رقم يعكس حجم النزيف المالي الذي تعاني منه البنوك.

• اختلال ميزانيات تكنولوجيا المعلومات: تنفق البنوك التقليدية ما بين 75% إلى 80% من ميزانيات تكنولوجيا المعلومات الخاصة بها فقط على صيانة وإصلاح الأنظمة القديمة (Run the Bank)، مما لا يترك سوى هامش ضئيل جداً للاستثمار في الابتكار والنمو (Change the Bank).
• تكلفة التعقيد: تتطلب صيانة الشبكة المعقدة من الأنظمة المترابطة والواجهات البينية تكاليف باهظة لضمان استمرارية العمل، حيث يؤدي أي تعديل بسيط إلى سلسلة من الاختبارات المكلفة والمطولة لتجنب انهيار النظام.

3. فجوة التوقعات: المعالجة اللحظية مقابل الدفعات المؤجلة

لقد عفا الزمن على مفهوم "يوم العمل المصرفي" التقليدي. في حين يتوقع العملاء اليوم تجربة مصرفية فورية ومعالجة لحظية (Real-time Processing) تتماشى مع إيقاع حياتهم الرقمية، لا تزال الأنظمة القديمة تعمل بعقلية "نهاية اليوم". ولمعرفة الجوانب الأخرى المرتبطة بمخاطر الأنظمة القديمة وغياب الرؤية اللحظية، اقرأ مقال كيف يعيد نظام مكافحة الاحتيال المالي تعريف الأمان؟.

• قيود المعالجة بالدفعات (Batch Processing): تعتمد معظم الأنظمة القديمة على تجميع المعاملات ومعالجتها ليلاً، مما يخلق فجوة زمنية بين حدوث المعاملة وانعكاسها على الحسابات، وهو ما يتعارض جوهرياً مع متطلبات الاقتصاد الرقمي الفوري.
• غياب الرؤية الشاملة: تفتقر الأنظمة القديمة إلى القدرة على تقديم رؤية موحدة وفورية للعميل (Single Customer View) عبر القنوات المختلفة، مما يعيق تقديم خدمات مخصصة ويعرض البنك لمخاطر الاحتيال التي تتطلب كشفاً فورياً لا مؤجلاً.

لمزيد من التفاصيل المرتبطة بتحديات المعالجة اللحظية وتأثيرها على تحديث الخدمات المصرفية الأساسية، يمكنك الاطلاع على مقال المدفوعات اللحظية ثورة البنية التحتية في القطاع المصرفي.

4. جمود البنية التحتية وعوائق الابتكار

تم تصميم الأنظمة القديمة في حقبة كانت فيها الموثوقية تعني "عدم التغيير"، فجاءت ببنية متراصة (Monolithic) وشديدة الترابط. هذا التصميم الهندسي الذي كان ميزة في الماضي أصبح اليوم العائق الأكبر أمام المرونة المؤسسية.

• بطء وقت الوصول للسوق (Time-to-Market): تتطلب إضافة منتج جديد أو تعديل بسيط في الأنظمة القديمة دورات تطوير واختبار تمتد لشهور، بينما تقوم شركات التكنولوجيا المالية (Fintechs) بإطلاق ميزات جديدة أسبوعياً بفضل بنيتها السحابية المرنة.
• استحالة التكامل السلس: في عصر الصيرفة المفتوحة (Open Banking)، تتطلب الأنظمة القديمة جهوداً مضنية لدمجها مع واجهات برمجة التطبيقات (APIs) والأنظمة الخارجية، مما يعزل البنك عن النظام البيئي المالي المتطور ويفقده فرص الشراكة والنمو.

في سياق متصل، يمكنك الاطلاع على مقال البنوك الرقمية وإعادة تعريف النموذج التشغيلي لفهم كيف ساهمت البنية السحابية الحديثة في تسريع الابتكار المصرفي.

البنية المعمارية الحديثة: سمات الجيل الرابع من الخدمات المصرفية الأساسية (The Modern Stack)

لم يعد التحديث التقني مجرد ترقية للإصدارات البرمجية، بل هو إعادة تعريف شاملة للهندسة المعمارية للنظام البنكي. تنتقل المؤسسات المالية الرائدة اليوم من الأنظمة المتجانسة المغلقة (Monolithic) إلى بنية مفتوحة ومرنة تُعرف بـ "المصرفية التركيبية" (Composable Banking). يعتمد هذا النموذج على أربع ركائز تقنية تمثل المعيار الذهبي لأي عملية تحديث لـ الخدمات المصرفية الأساسية تهدف إلى الاستدامة والمنافسة في العقد القادم.

ركائز الخدمات المصرفية الأساسية للجيل القادم

أولاً: البنية السحابية الأصلية (Cloud-Native Architecture)

يختلف مفهوم "السحابة الأصلية" جذرياً عن مجرد "تمكين السحابة" (Cloud-Enabled) أو نقل الخوادم القديمة كما هي إلى مراكز بيانات سحابية (Lift and Shift). تعتمد البنية السحابية الأصلية في الخدمات المصرفية الأساسية على تصميم الأنظمة منذ اليوم الأول لتعمل بمرونة فائقة داخل بيئات الحاويات (Containers).

• الكفاءة التشغيلية والمرونة: تسمح هذه البنية للنظام بالتوسع التلقائي (Auto-scaling) صعوداً وهبوطاً بناءً على حجم الطلب اللحظي، مما يقلل من تكاليف البنية التحتية المهدرة ويحول النفقات الرأسمالية (CapEx) إلى نفقات تشغيلية (OpEx) أكثر كفاءة.
• الاستقلالية عن الأجهزة: التحرر من التبعية للأجهزة المادية (Hardware Dependency) والقيود التي تفرضها مراكز البيانات التقليدية، مما يمنح البنك قدرة "الشفاء الذاتي" (Self-healing) واستمرارية العمل حتى في حال فشل بعض العقد البرمجية.
• سرعة النشر: تمكين فرق التطوير من نشر التحديثات والميزات الجديدة بشكل متكرر وآمن دون الحاجة إلى فترات توقف طويلة للصيانة، وهو ما كان مستحيلاً في بيئات الـ Mainframe التقليدية.

ثانياً: هندسة الخدمات المصغرة (Microservices Architecture)

يمثل الانتقال إلى الخدمات المصغرة تفكيكاً لـ "الصندوق الأسود" الذي كانت تمثله الخدمات المصرفية الأساسية التقليدية. بدلاً من كتلة برمجية واحدة مترابطة ومعقدة، يتم تقسيم النظام إلى وحدات وظيفية صغيرة ومستقلة (مثل خدمة إدارة الحسابات، خدمة المدفوعات، خدمة الودائع).

• فك الارتباط (Decoupling): تتيح هذه الهندسة تطوير، اختبار، ونشر كل خدمة بشكل مستقل. إذا تطلب قسم القروض تحديثاً عاجلاً، فلا حاجة لإعادة نشر النظام البنكي بأكمله أو المخاطرة بتعطل خدمات البطاقات.
• المرونة في التطوير: يمكن لفرق تقنية مختلفة استخدام لغات برمجة أو قواعد بيانات متنوعة تناسب كل خدمة مصغرة على حدة، مما يسهل دمج أفضل التقنيات المتاحة لكل وظيفة دون التقيد بمزود واحد أو لغة واحدة قديمة.
• العزل والاحتواء: في حال حدوث خطأ في إحدى الخدمات المصغرة، يتم احتواء المشكلة داخل تلك الخدمة فقط دون أن تتسبب في انهيار النظام المصرفي بالكامل، مما يرفع من مستوى الموثوقية والاستقرار التشغيلي.

ثالثاً: نهج واجهة برمجة التطبيقات (API-First Approach)

في البنية الحديثة، لا تكون واجهات برمجة التطبيقات (APIs) مجرد طبقة إضافية للتكامل، بل هي المبدأ الأساسي في التصميم. يتم بناء الخدمات المصرفية الأساسية بحيث تكون جميع وظائفها متاحة ومكشوفة عبر واجهات برمجية آمنة وموحدة منذ اللحظة الأولى.

1. المصرفية المفتوحة والأنظمة البيئية: يتيح هذا النهج للبنك الاتصال السلس والفوري مع منظومة التكنولوجيا المالية (Fintech Ecosystem)، مما يسهل تبادل البيانات والخدمات وفق معايير المصرفية المفتوحة (Open Banking) دون الحاجة لمشاريع تكامل معقدة ومكلفة.
2. التمويل المدمج (Embedded Finance): تمكين البنك من "تفكيك" منتجاته وتقديمها كخدمات (Banking-as-a-Service) عبر منصات غير بنكية (مثل تطبيقات التجزئة أو السفر)، مما يفتح مصادر إيرادات جديدة كلياً خارج القنوات التقليدية.
3. فصل الواجهة عن الجوهر (Headless Core): يسمح هذا النهج بتشغيل العمليات الخلفية بمعزل عن قنوات الواجهة الأمامية، مما يمنح البنك حرية تغيير أو تحديث تطبيقات الموبايل والإنترنت دون المساس باستقرار النظام الأساسي.

رابعاً: البيانات الحية والذكاء الاصطناعي الهيكلي (Data-Enriched & AI Design)

تنتقل البنية الحديثة من معالجة البيانات بنظام الدفعات (Batch Processing) الذي يعود لحقبة الثمانينات، إلى المعالجة اللحظية (Real-time Processing) والتحليلات المتقدمة المدمجة في صلب النظام.

• من التخزين إلى التنبؤ: لم تعد الخدمات المصرفية الأساسية مجرد مخزن للسجلات (System of Record)، بل تحولت إلى محرك للرؤى (System of Insight). يتم تحليل البيانات لحظياً لتقديم عروض مخصصة وتنبؤية لكل عميل على حدة (Hyper-personalization)، بدلاً من الاعتماد على تقارير تاريخية متأخرة.
• الذكاء الاصطناعي كبنية تحتية: في الجيل الجديد، لا يعد الذكاء الاصطناعي طبقة "مساعدة"، بل مكوناً هيكلياً يدير العمليات، يكشف الاحتيال، ويحسن القرارات الائتمانية في الزمن الفعلي أثناء تنفيذ المعاملة. للتعمق أكثر في دور الذكاء الاصطناعي الهيكلي ضمن البنية المعمارية الحديثة، ننصحك بقراءة مقال الذكاء الاصطناعي في شركات الفنتك.
• الرؤية الموحدة (Single Source of Truth): التخلص من جزر البيانات المعزولة (Silos) لضمان أن جميع القنوات والأنظمة تنهل من مصدر بيانات واحد محدث لحظياً، مما يضمن اتساق التجربة وتقليل مخاطر الامتثال.

استراتيجيات التحول: كيف تنتقل من القديم إلى الحديث؟ (Strategic Approaches)

استراتيجيات تحديث الأنظمة البنكية الأمثل

يواجه القادة التقنيون عند اتخاذ قرار تحديث الخدمات المصرفية الأساسية معضلة كلاسيكية بين المخاطرة والاستقرار. لا توجد استراتيجية واحدة تناسب الجميع؛ بل يعتمد الخيار الأمثل على "شهية المخاطرة" (Risk Appetite) لدى البنك، والديون التقنية المتراكمة، والضغط التنافسي في السوق. فيما يلي تفصيل للمسارات الاستراتيجية الثلاثة الرئيسية المتاحة، مع تحليل للمخاطر والعوائد لكل منها:

1. الاستبدال الكامل (Big Bang / Rip and Replace)

يمثل هذا النهج استبدال النظام القديم بالكامل بنظام حديث دفعة واحدة. يتم تشغيل النظام الجديد، ترحيل البيانات، وإيقاف النظام القديم في حدث واحد حاسم.

• السياق التشغيلي: يُنظر إلى هذا النهج غالبًا على أنه عملية "جراحة قلب مفتوح" للمؤسسة. يتطلب تخطيطًا دقيقًا للغاية لأن هامش الخطأ يكاد يكون معدومًا؛ فأي خلل أثناء "ساعة الصفر" قد يؤدي إلى توقف العمليات بالكامل أو فقدان البيانات.
• تحليل المخاطر: يُصنف هذا المسار على أنه "عالي المخاطر جدًا". تاريخيًا، واجهت مشاريع الاستبدال الكامل تحديات تنظيمية ومعدلات فشل مرتفعة بسبب عدم القدرة على التنبؤ بالتعقيدات الكامنة في الأنظمة القديمة. تشير الإحصاءات إلى أن نسبة نجاح الترحيل الكامل للدفاتر والمنتجات في هذا النوع من المشاريع قد لا تتجاوز 30%.
• القيمة الاستراتيجية (المميزات): رغم المخاطر، يوفر هذا النهج التخلص الفوري والجذري من الديون التقنية، ويمنح البنك "صفحة بيضاء" (Clean Slate) لبناء عمليات تجارية وهندسية حديثة دون قيود الماضي. قد يكون هذا الخيار مناسبًا للبنوك ذات المحافظ البسيطة أو تلك التي تواجه مواعيد نهائية صارمة لإنهاء عقود الأنظمة القديمة.

2. التحديث التدريجي (Progressive Modernization / Hollowing Out)

يعتمد هذا النهج على تفريغ النظام القديم تدريجيًا (Hollowing Out) بدلاً من استبداله دفعة واحدة. يتم نقل الوظائف الحيوية والمنتجات خطوة بخطوة إلى نظام جديد أو بنية خدمات مصغرة، بينما يستمر النظام القديم في العمل كمدير للسجلات لفترة مؤقتة.

آلية التنفيذ عبر الطبقة الوسيطة: يتم بناء "طبقة تجريد" (Abstraction Layer) أو ما يعرف بـ "القلب الرقمي" (Digital Core) كطبقة وسطى فوق الأنظمة الخلفية القديمة. تقوم هذه الطبقة بإدارة منطق العمل (Business Logic) وتوجيه المعاملات، مما يسمح للبنك بفصل قنوات التفاعل عن تعقيدات النظام القديم.

• نهج LEAP (Legacy Encapsulation Abstraction Process): يُعد هذا المفهوم إطار عمل تقني متقدم لتقليل المخاطر، ويقوم على الخطوات التالية:
• التغليف (Encapsulation): عزل مكونات النظام القديم والأنظمة الخارجية المرتبطة به.

1. التجريد (Abstraction): بناء واجهات برمجة تطبيقات (Process APIs) جديدة تُغلف قواعد العمل وسير العمليات، مما يجعل النظام القديم "بلا رأس" (Headless) من خلال استبدال شاشات الخدمة القديمة بواجهات حديثة.
2. الاستبدال: بمجرد تجريد الوظائف، يمكن استبدال المكونات القديمة خلف الكواليس دون التأثير على العمليات الجارية أو تجربة العميل.

• القيمة الاستراتيجية (المميزات): يوفر هذا المسار توازنًا مثاليًا؛ فهو يقلل من مخاطر التوقف التشغيلي، ويسمح بتحقيق "قيمة سريعة" (Quick Wins) من خلال إطلاق ميزات حديثة قبل اكتمال التحول. كما يتيح ترحيل العملاء تدريجيًا (على سبيل المثال، حسب نوع المنتج أو القطاع) لضمان الاستقرار.

3. البناء الموازي (Greenfield / Parallel Bank)

تتجه العديد من البنوك الكبرى لهذا الخيار للالتفاف على تعقيدات الأنظمة القديمة. يتم بناء بنك رقمي جديد تمامًا (Bank-within-a-bank) على بنية سحابية حديثة (Cloud-Native Stack) بشكل منفصل عن البنية التحتية الحالية للبنك الأم.

• استراتيجية "الاستحواذ العكسي" (Reverse Takeover): يبدأ البنك الجديد بإطلاق منتجات وعلامات تجارية "تحديّة" (Challenger Brands) لجذب عملاء جدد واختبار النظام. بعد إثبات كفاءة النظام الجديد، يتم ترحيل عملاء البنك الأم تدريجيًا إليه، ليحل في النهاية محل النظام القديم.
• مثال مرجعي (JPMorgan Chase): قدم بنك "جيه بي مورغان تشيس" نموذجًا رائدًا لهذه الاستراتيجية. قام البنك بإطلاق علامته التجارية الرقمية Chase UK في المملكة المتحدة بالاعتماد على نظام أساسي حديث من شركة (Thought Machine).

1. الهدف: استخدم البنك هذه التجربة كبيئة اختبار حية (Greenfield) لإثبات كفاءة النظام السحابي الجديد بعيدًا عن تعقيدات السوق الأمريكي.
2. النتيجة: النجاح في المملكة المتحدة منح البنك الثقة للتخطيط لاستبدال نظامه الأساسي للخدمات المصرفية للأفراد في الولايات المتحدة بنفس التقنية الحديثة، مما يثبت فعالية استراتيجية "البناء الموازي ثم الترحيل".

• القيمة الاستراتيجية (المميزات): يعد هذا أسرع مسار للابتكار والمنافسة مع شركات الفينتيك، حيث لا تعيقه القيود القديمة. كما أنه يحصر المخاطر في الكيان الجديد دون تعريض عمليات البنك الرئيسي للخطر في المراحل الأولى.

ملخص المقارنة: أيهم أنسب لمؤسستك؟ (Comparison Table)

لاتخاذ قرار مستنير، يلخص الجدول التالي الفروقات الجوهرية بين مسارات التحديث الثلاثة بناءً على معايير المخاطرة، التكلفة، والسرعة، لمساعدتك في اختيار المسار الذي يتوافق مع شهية المخاطرة لدى البنك:

معيار المقارنة	الاستبدال الكامل (Big Bang)	التحديث التدريجي (Progressive)	البناء الموازي (Greenfield)
مستوى المخاطر	عالية جداً (جراحة قلب مفتوح)	متوسطة (مخاطر محتواة)	منخفضة (كيان معزول)
هيكل التكلفة	ضخمة ودُفعة واحدة	موزعة على سنوات	استثمار في الابتكار
السرعة	بطيئة (تحضير سنوات)	قيمة سريعة / أمد طويل	سريعة جداً للسوق
الملاءمة	محافظ بسيطة / عقود تنتهي	بنوك كبيرة ومعقدة	اختبار تقنيات / بنك رقمي

تجارب واقعية من الميدان: كيف نجح العمالقة في تحديث "القلب" المصرفي؟ (Case Studies)

لا تكتمل الصورة الاستراتيجية دون النظر إلى كيفية تطبيق المؤسسات المالية الكبرى لنماذج التحديث المختلفة. توضح الأمثلة التالية كيف اختارت بنوك رائدة مسارات متباينة لتحديث الخدمات المصرفية الأساسية بناءً على حجمها وشهيتها للمخاطرة:

1. بنك Zions Bancorporation: الصبر الاستراتيجي في "الاستبدال التدريجي"

يُعد هذا البنك الأمريكي (بأصول تتجاوز 90 مليار دولار) مثالاً مرجعياً على نجاح استراتيجية التحديث المرحلي (Phased Replacement) طويل الأمد. بدلاً من المخاطرة بالتحول الشامل، نفذ البنك مشروع "FutureCore" على مدار أكثر من عقد من الزمان.

• النهج: قام البنك بتقسيم عملية التحديث إلى مراحل دقيقة: بدأت بقروض الأفراد (2017)، ثم القروض التجارية (2019)، وانتهت بنظام الودائع في 2023.
• النتيجة: رغم أن المشروع استغرق وقتاً أطول من المتوقع، إلا أن البنك نجح بحلول منتصف 2024 في إحالة أنظمته القديمة المتعددة إلى التقاعد تماماً، وتشغيل عملياته بالكامل على نظام حديث (TCS BaNCS)، مما مكنه من الوصول إلى البيانات في الوقت الفعلي وتقليل المخاطر التشغيلية.

2. بنك JPMorgan Chase: استراتيجية "البناء الموازي" (Greenfield First)

اختار عملاق المصارف الأمريكي نهجاً هجيناً ذكياً يجمع بين الجرأة والحذر. لتقليل مخاطر استبدال نظامه الضخم في الولايات المتحدة، لجأ البنك إلى بيئة اختبار حية خارج سوقه الرئيسي.

• النهج: قام البنك بإطلاق بنك رقمي بالكامل في المملكة المتحدة (Chase UK) ككيان جديد (Greenfield) معتمداً على نظام سحابي حديث من (Thought Machine). سمح هذا للبنك باختبار النظام الجديد بعيداً عن تعقيدات الأنظمة القديمة.
• النتيجة: بعد إثبات كفاءة النظام الجديد في السوق البريطاني، اكتسب البنك الثقة لبدء خطط استبدال نظامه الأساسي لخدمات الأفراد في الولايات المتحدة، مستخدماً التجربة البريطانية كنموذج أولي ناجح لترحيل العمليات الأضخم لاحقاً.

3. بنك Royal Bank of Canada (RBC): التكامل بدلاً من الاستبدال

في حين اختار آخرون الاستبدال، تبنى البنك الملكي الكندي استراتيجية "البناء والشراكة" (Build and Partner). أدرك البنك أن الاستبدال الكامل يحمل مخاطر عالية، لذا ركز على تحديث البنية التحتية لضمان المرونة دون هدم النظام القديم بالكامل.

• النهج: اعتمد البنك على منصة حديثة (Infosys Finacle) كطبقة موازية، مع استخدام مكثف لبوابات واجهة برمجة التطبيقات (API Gateways) لتحرير البيانات المحبوسة داخل الأنظمة القديمة.
• النتيجة: مكنت هذه الاستراتيجية البنك من إطلاق خدمات رقمية جديدة وتوحيد رؤية العميل (Customer View) بسرعة أكبر، متجاوزاً عقبات النظام القديم دون الحاجة إلى التخلص منه فورياً.

خارطة طريق التنفيذ: خطوات منهجية لضمان نجاح التحول (Implementation Roadmap)

تشير الإحصائيات الصناعية إلى أن ما يقرب من 70% من مشاريع التحول في الخدمات المصرفية الأساسية لا تحقق أهدافها المرجوة أو تفشل في ترحيل الدفاتر والمنتجات بالكامل. لتجنب هذا المصير، يتطلب الأمر خارطة طريق تنفيذية صارمة تتجاوز الجوانب التقنية لتشمل الحوكمة، إدارة البيانات، والعنصر البشري. فيما يلي التفصيل الاستراتيجي للركائز الخمس لضمان نجاح التنفيذ:

أولاً: الحوكمة وإدارة المخاطر (The Governance Control Tower)

لا يمكن إدارة مشروع بهذا الحجم كعملية تقنية بحتة؛ بل يجب تأسيس هيكل حوكمة مركزي يُعرف بـ "برج مراقبة تحديث الأنظمة" (Core Modernization Control Tower).

• المواءمة الاستراتيجية: يعمل برج المراقبة على ضمان التوافق المستمر بين أصحاب المصلحة في قطاعات الأعمال، العمليات، والتكنولوجيا. هذا الكيان هو المسؤول عن اتخاذ القرارات الحاسمة بشأن نطاق المشروع، تسلسل الترحيل، وتحديد الأولويات لضمان عدم انحراف المشروع عن أهدافه التجارية.
• إدارة المخاطر الاستباقية: يجب أن تتضمن الحوكمة تقييمًا مستمرًا للمخاطر التشغيلية والتنظيمية. يتطلب ذلك تشكيل فرق متعددة الوظائف (Cross-functional teams) قادرة على تحديد العقبات المحتملة في وقت مبكر، بدلاً من التعامل معها كرد فعل عند حدوث الأزمات.
• الشفافية والمساءلة: يضمن هذا الهيكل وجود قنوات اتصال واضحة وشفافة حول حالة البرنامج، مما يبني الثقة بين الفرق المنفذة والإدارة العليا، ويضمن التنفيذ في الوقت المحدد.

ثانياً: استراتيجية البيانات وسلامة الترحيل (Data Strategy & Migration)

يمثل ترحيل البيانات "كعب أخيل" في مشاريع الخدمات المصرفية الأساسية؛ لذا يجب التعامل مع البيانات كأصل استراتيجي وليس مجرد ملفات يتم نقلها.

• تنظيف البيانات (Data Cleansing): يعتبر التحديث فرصة ذهبية لتنظيف البيانات القديمة المتراكمة. يجب معالجة مشكلات جودة البيانات القديمة قبل نقلها إلى النظام الجديد لضمان سلامة العمليات وعدم ترحيل "القمامة" إلى النظام الحديث.
• نموذج بيانات المجال (Domain Data Model): يوصى بإنشاء نموذج بيانات شامل يوفر لغة وتعريفات مشتركة للعملاء والحسابات عبر المؤسسة، مما يسهل عملية الترحيل ويضمن دقة المعلومات عبر الأنظمة المتباينة.
• نهج الترحيل المرحلي: بدلاً من النقل الجماعي المحفوف بالمخاطر، يجب اعتماد نهج مرحلي يشمل عمليات التحقق من سلامة البيانات، وتشفير البيانات أثناء النقل والسكون (Data Encryption)، وإجراء عمليات نشر تجريبية قبل الترحيل الضخم.

ثالثاً: معايير اختيار الشريك التكنولوجي (Vendor Selection)

إن اختيار المنصة أو الشريك المناسب هو حجر الزاوية في التحول، والخطأ الشائع هنا هو الاعتماد المفرط على عامل التكلفة.

• القيمة مقابل السعر: اختيار الشركاء بناءً على السعر فقط غالباً ما يؤدي إلى الفشل. الموردون الأرخص قد يقللون من تقدير تعقيد المتطلبات، مما يؤدي إلى استثمار مفرط لاحقاً في التخصيصات (Over-customization) ومواجهة تغييرات مكلفة في النطاق أثناء التنفيذ.
• قابلية التخصيص والمعرفة المصرفية: يجب تقييم الشريك بناءً على معرفته العميقة بالصناعة المصرفية وقدرة نظامه على التخصيص والمرونة عبر المناطق الجغرافية المختلفة، مع التأكد من أن التخصيص لا يعيق التحديثات المستقبلية.
• التوافق الثقافي: يجب البحث عن شريك لديه مصلحة راسخة في نجاح التحول، مما يضمن مواءمة الحوافز بين البنك والمورد لتحقيق الأهداف المشتركة.

رابعاً: إدارة التغيير الثقافي وتطوير المواهب (People & Culture)

التحول ليس مشروعاً تكنولوجياً فحسب، بل هو تحول في الأفراد والعمليات (People & Process). الفشل في مواءمة الثقافة المؤسسية هو أحد الأسباب الجذرية لفشل التحول.

• تطوير المهارات (Upskilling): تتطلب المنصات الحديثة مهارات جديدة لا تتوفر دائماً لدى الموظفين الحاليين الذين اعتادوا الأنظمة القديمة. يجب الاستثمار في رفع مهارات الموظفين الحاليين لإدارة المنصة الجديدة، بدلاً من الاعتماد الكلي على موظفين مؤقتين.
• تبني ثقافة DevOps و Agile: النجاح يتطلب الانتقال من الهياكل التقليدية إلى فرق عمل رشيقة (Agile Teams) تتبنى ممارسات التكامل المستمر والنشر المستمر (CI/CD). البنوك التي تتبنى هذه الممارسات قبل أو أثناء التحول تحقق تحسينات في الأداء تصل إلى 50%.
• إدارة المقاومة: تجنب وضع فرق تشغيل الأنظمة القديمة وحدها في قيادة تطبيق النظام الجديد، حيث غالباً ما يقاومون تبني البنية الجديدة أو يحاولون نسخ العمليات القديمة ولصقها في النظام الحديث، مما يفرغ التحديث من مضمونه.

خامساً: المراقبة والرصد الشامل (Observability & Monitoring)

لضمان استقرار الخدمات المصرفية الأساسية الجديدة، يجب الانتقال من المراقبة التقليدية إلى الرصد الشامل (Observability) الذي يتيح رؤية عميقة لأداء النظام.

• لوحات المعلومات في الوقت الفعلي: يجب نشر لوحات معلومات لتتبع المقاييس الرئيسية مثل زمن الاستجابة (Latency)، معدلات الاستخدام، والأخطاء في الوقت الفعلي.
• مقارنة الأداء (Baseline Comparison): استخدام بيانات النظام القديم كخط أساس لمقارنتها بأداء المنصة الجديدة. هذا الإجراء ضروري للتأكد من أن التكنولوجيا الجديدة مستقرة ومرنة تماماً قبل إيقاف تشغيل النظام القديم (Decommissioning).
• الشفافية في الكود: الاستفادة من شفافية المنصات الحديثة في الوصول إلى قاعدة التعليمات البرمجية وتنفيذ وقت التشغيل لزيادة مرونة النظام وبناء تدفقات بيانات تساهم في الكشف الاستباقي عن المشكلات.

لماذا تفشل 70% من المشاريع؟ أخطاء قاتلة يجب تجنبها (Common Pitfalls)

٥ فخاخ قاتلة تفشل التحول المصرفي

رغم وضوح الرؤية الاستراتيجية، تشير الإحصاءات الصادمة إلى أن حوالي 70% من مشاريع تحول الأنظمة المصرفية الأساسية تفشل في ترحيل الدفاتر والمنتجات بالكامل أو تتجاوز الميزانيات والمدد الزمنية بشكل هائل. إن تحليل حالات الفشل يكشف أن الأسباب نادراً ما تكون تقنية بحتة، بل تتعلق غالباً بالأفراد، العمليات، وسوء التقدير. إليك أخطر خمسة منزلقات تقع فيها البنوك وكيفية تجنبها:

1. اختزال التحول في "مشروع تقني" وتهميش الثقافة

الخطأ الأكثر شيوعاً هو التعامل مع التحديث كعملية استبدال برمجيات (IT Project) وليس تحولاً مؤسسياً شاملاً.

• خطأ قيادة العمليات (Ops-led): تكليف فرق التشغيل الحالية، التي تدير الأنظمة القديمة، بقيادة تطبيق النظام الجديد غالباً ما يؤدي للفشل. تميل هذه الفرق بطبيعتها لمقاومة التغيير أو محاولة "نسخ" العمليات القديمة المعقدة وتطبيقها على النظام الحديث، مما يفرغ التحديث من قيمته.
• الحل: يجب تشكيل فرق "نمر" (Tiger Teams) مرنة تجمع بين الخبرة الداخلية ومواهب خارجية متخصصة في التقنيات الحديثة، مع تبني ممارسات DevOps قبل البدء بالتحول.

2. فخ "السعر الأقل" والتخصيص المفرط

عند اختيار الشريك التقني، يقع العديد من صناع القرار في فخ اختيار العرض المالي الأقل (Lowest Bidder) دون النظر لعمق الخبرة المصرفية.

• الوهم المكلف: الموردون الأرخص غالباً ما يقللون من تقدير تعقيد المتطلبات، مما يؤدي لاحقاً إلى تكاليف باهظة عبر طلبات التغيير (Change Requests).
• كارثة التخصيص (Over-customization): محاولة تعديل النظام الجديد ليتطابق تماماً مع إجراءات البنك القديمة تؤدي إلى شفرة برمجية معقدة يصعب صيانتها أو تحديثها مستقبلاً، مما يعيد خلق "الديون التقنية" في النظام الجديد.

3. لعنة التخطيط الطويل (The Waterfall Trap)

الاعتماد على منهجيات التخطيط التقليدية (Waterfall) حيث تستغرق مرحلة التخطيط سنوات قبل كتابة سطر كود واحد.

• زحف النطاق (Scope Creep): في المشاريع التي تمتد جداولها الزمنية لـ 4 أو 5 سنوات حتى الإطلاق الأول، تتغير المتطلبات التنظيمية والسوقية عدة مرات، مما يؤدي إلى تضخم النطاق وزيادة التكاليف بنسبة قد تصل إلى 100%.
• الحل: اعتماد نهج الإطلاق المتكرر (Iterative releases) كل عام أو أقل، لتقييم النتائج وتصحيح المسار مبكراً.

4. الاحتفاظ بـ "الزومبي التقني" (No Decommissioning Plan)

فشل العديد من البنوك في وضع خطة صارمة لإيقاف تشغيل الأنظمة القديمة (Decommissioning) بالتزامن مع إطلاق الجديدة.

• التكلفة المزدوجة: الاستمرار في تشغيل التطبيقات القديمة "للحيطة والحذر" لفترات طويلة يلتهم الميزانية، حيث لا تتحقق وفورات التكلفة المرجوة من النظام الجديد. في بعض الحالات الفاشلة، تظل الأنظمة القديمة تعمل بـ 10-20% من طاقتها بعد 5 سنوات من التحديث.

5. تضارب المصالح بين أصحاب المصلحة (Misaligned Stakeholders)

غياب التوافق الحقيقي على "الهدف النهائي" بين القادة التنفيذيين.

• صراع الأولويات: قد يرى المدير التقني (CTO) المشروع كتحديث للبنية، بينما يراه مدير الأعمال (Business Head) وسيلة لزيادة الإيرادات السريعة، ويراه المدير المالي (CFO) مشروعاً لخفض التكاليف. هذا التباين يؤدي إلى قرارات متخبطة في منتصف الطريق.
• الحل: تأسيس "برج مراقبة" (Control Tower) لضمان توافق الحوافز والرؤية منذ اليوم الأول.

5. كيف تقيس النجاح؟ مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) للتحول المصرفي

لا يمكن إدارة ما لا يمكن قياسه. في مشاريع بحجم تحديث الخدمات المصرفية الأساسية، لا يكفي تتبع "حالة المشروع" (Project Status) التقليدية؛ بل يجب اعتماد مؤشرات أداء دقيقة تقيس التقدم الملموس، الاستقرار، والقيمة التجارية. بناءً على تجارب التحول الناجحة، إليك أهم المؤشرات التي يجب أن تكون على لوحة تحكم القادة التقنيين:

• كفاءة الترحيل (Migration Velocity): بدلاً من قياس النجاح بعدد الأكواد المكتوبة، يجب تتبع نسبة المعاملات الحية التي تمت معالجتها عبر النظام الجديد. الهدف النموذجي هو ترحيل 20% من المعاملات الأساسية إلى النظام الجديد بحلول السنة الثانية، والوصول إلى 50% مع حركة عملاء حية بحلول السنة الرابعة، لضمان أن الترحيل يسير بجدول زمني واقعي وليس مجرد نظري.
• دقة المطابقة المالية (Reconciliation Precision): أثناء فترات التشغيل المزدوج (Dual-run) التي يعمل فيها النظام القديم والجديد توازياً، يعد هذا المؤشر هو الأهم لمدراء المخاطر. المعيار الذهبي للنجاح هو تحقيق تباين في المطابقة (Reconciliation variance) أقل من 0.01% بين النظامين قبل إيقاف النظام القديم، لضمان سلامة الدفاتر والأرصدة.
• استمرارية الخدمة (Operational Resilience): يجب أن يكون الهدف أثناء عمليات الترحيل أو التبديل (Cutovers) هو "صفر توقف مرئي للعميل" (Zero customer-visible downtime). أي أن التحديثات يجب أن تتم في الخلفية دون أن يواجه العميل رسائل "النظام تحت الصيانة" التي تضر بسمعة البنك الرقمية.
• الأداء الفني (Technical Baseline): مقارنة أداء النظام الجديد مقابل "خط الأساس" للنظام القديم في الوقت الفعلي. تشمل المقاييس الحرجة هنا: زمن الاستجابة (Latency) للمعاملات، معدلات الأخطاء (Error Rates)، واستغلال السعة الخاملة (Idle Capacity). يجب أن يتفوق النظام الجديد أو يعادل القديم في سرعة المعالجة فور إطلاقه.
• سرعة الابتكار (Time-to-Market): مؤشر النجاح التجاري الأهم هو انخفاض الوقت اللازم لإطلاق منتج جديد. يجب أن ينتقل البنك من دورات إطلاق تستغرق شهوراً في الأنظمة القديمة إلى أسابيع أو أيام في النظام الجديد، بفضل البنية المعتمدة على واجهات برمجة التطبيقات (API-First).

الاتجاهات المستقبلية حتى عام 2026 وما بعده (Future Trends)

تشير القراءات الاستراتيجية للسوق إلى أن عام 2026 لن يكون مجرد عام للتغييرات الطفيفة، بل سيمثل نقطة تحول هيكلية تعيد تعريف كيفية تنافس البنوك. تتجه الصناعة نحو "الجيل الرابع" من الأنظمة المصرفية الأساسية، حيث تتقارب المرونة، والامتثال، والذكاء الاصطناعي لإنشاء نماذج تشغيلية جديدة كلياً. فيما يلي تفصيل للركائز الثلاث التي ستقود هذا المستقبل:

أولاً: الذكاء الاصطناعي الهيكلي (Structural AI)

يحدث تحول جذري في دور الذكاء الاصطناعي داخل المؤسسات المالية؛ فبعد أن كان مجرد طبقة مساعدة طرفية (Assistant Layer) تُستخدم في "روبوتات الدردشة" أو التحليل البسيط، أصبح الآن ينتقل ليصبح مكوناً هيكلياً في صلب النموذج التشغيلي.

• من التمكين إلى التنفيذ: ننتقل من مرحلة "الخدمات المصرفية المدعومة بالذكاء الاصطناعي" إلى "الخدمات المصرفية المنفذة بواسطة الذكاء الاصطناعي" (AI-executed banking). يرى 70% من المتخصصين أن الذكاء الاصطناعي الوكيل (Agentic AI) سيغير قواعد اللعبة، حيث تمتلك الأنظمة القدرة على اتخاذ قرارات مستقلة وتنفيذ إجراءات معقدة دون تدخل بشري مباشر.
• الذكاء المدمج (Embedded Intelligence): بدلاً من بقاء الذكاء الاصطناعي في مشاريع تجريبية معزولة، يتم دمجه الآن في صلب العمليات اليومية لتقديم تسعير ديناميكي، وتحليل مخاطر لحظي، ونمذجة سلوكية ذكية للعملاء.

ثانياً: المرونة حسب التصميم (Resilience by Design)

في مواجهة بيئة تنظيمية وتشغيلية متزايدة الصرامة، لم يعد مقبولاً أن تكون المرونة أو الأمن السيبراني ميزات "مضافة" لاحقاً (Bolted on). الاتجاه السائد الآن هو بناء المرونة في البنية المعمارية للنظام منذ اللحظة الأولى.

• استمرارية الأعمال والثقة: تتطلب الضغوط المتزايدة، بما في ذلك التدقيق في المعايير البيئية والاجتماعية والحوكمة (ESG)، دمج اعتبارات الاستدامة والمرونة المناخية في التخطيط التشغيلي، لتصبح المرونة محركاً للثقة والنمو وليست مجرد إجراء دفاعي.
• الرصد والشفافية: تعتمد الأنظمة الحديثة على مبدأ "قابلية الرصد" (Observability) بدلاً من المراقبة التقليدية، مما يتيح تتبع تدفق البيانات وتنفيذ الأكواد في وقت التشغيل (Runtime) لضمان استقرار النظام والتنبؤ بالأعطال قبل حدوثها.

ثالثاً: الامتثال المؤتمت والاستباقي (Automated Compliance)

مع تزايد التعقيد التنظيمي (مثل قانون الذكاء الاصطناعي في الاتحاد الأوروبي وقوانين حماية البيانات)، لم تعد الطرق التقليدية للامتثال كافية. تتجه البنوك نحو استخدام التكنولوجيا لتحويل الامتثال من وظيفة تفاعلية (Reactive) إلى وظيفة استباقية (Proactive). وللحصول على رؤية أعمق حول دور الامتثال الرقمي وواجهات الأنظمة الحديثة، اقرأ مقال اعرف عميلك الإلكتروني eKYC ودوره في البنية المصرفية الحديثة.

• الامتثال في الوقت الفعلي: استخدام الذكاء الاصطناعي لرصد وتفسير وتطبيق التحديثات التنظيمية في الوقت الفعلي. يسمح هذا النهج باختبار تأثير السياسات الجديدة وتشغيل الضوابط الرقابية فور صدورها، مما يقلل من مخاطر الغرامات ويوفر تكاليف التشغيل.
• الحوكمة كمسريع: بدلاً من النظر إلى الحوكمة كعائق للسرعة، ستقوم المؤسسات الرائدة بدمج أدوات "منخفضة التعليمات البرمجية" (Low-code) مع حواجز حماية تنظيمية، مما يسمح بإجراء تغييرات سريعة وآمنة في المنتجات والخدمات مع الحفاظ على الامتثال الكامل.

أسئلة شائعة حول تحديث الخدمات المصرفية الأساسية

ما هي التكلفة الحقيقية للإبقاء على الأنظمة المصرفية القديمة؟

التكلفة تتجاوز مجرد الصيانة؛ فهي تشمل الديون التقنية والفرص الضائعة. تشير التقديرات إلى أن التكلفة السنوية للأنظمة القديمة عالمياً ستصل إلى 57 مليار دولار بحلول عام 2028، ارتفاعاً من 36.7 مليار دولار في 2022، مما يستنزف الميزانيات التي يجب توجيهها للابتكار.

ما هو الفرق الجوهري بين استراتيجية "الاستبدال الكامل" (Big Bang) والتحديث التدريجي؟

الاستبدال الكامل" يشبه جراحة القلب المفتوح؛ فهو عالي المخاطر ويهدف لاستبدال النظام دفعة واحدة، وقد واجهت 75% من هذه المشاريع الفشل أو تجاوز الميزانية تاريخياً. أما "التحديث التدريجي" فهو أقل خطورة، حيث يتم تفريغ النظام القديم خطوة بخطوة، مما يسمح باستمرار العمليات وتقليل مخاطر التوقف.

لماذا يعتبر "نقص المواهب" دافعاً رئيسياً لتحديث الكور البنكي (Core Banking)؟

تعتمد الأنظمة القديمة غالباً على لغات برمجية عتيقة مثل COBOL، والخبراء الذين يتقنونها يتقاعدون بسرعة. الجيل الجديد من المطورين يفضل التقنيات السحابية الحديثة، مما يجعل العثور على مواهب لصيانة الأنظمة القديمة أمراً نادراً ومكلفاً للغاية.

كيف تدعم الخدمات المصرفية الأساسية الحديثة مفهوم "الصيرفة المفتوحة" (Open Banking)؟

تعتمد الأنظمة الحديثة على نهج "واجهة برمجة التطبيقات أولاً" (API-First)، مما يسهل التكامل السلس مع منظومة التكنولوجيا المالية (Fintechs) ومشاركة البيانات بشكل آمن، وهو أمر كان شبه مستحيل أو مكلفاً جداً في البنى التحتية القديمة المغلقة.

البعد الإقليمي: تحديث "القلب" في عصر الصيرفة الإسلامية وسيادة البيانات (Local Relevance)

عند الحديث عن تحديث الخدمات المصرفية الأساسية في منطقة الشرق الأوسط ودول مجلس التعاون الخليجي (GCC)، يكتسب النقاش بعداً إضافياً يتجاوز مجرد الترقية التقنية. تواجه البنوك في المنطقة تحدياً مزدوجاً يتمثل في ضرورة الالتزام بمعايير "سيادة البيانات" (Data Sovereignty) الصارمة التي تفرض تخزين البيانات محلياً، والحاجة الماسة لدعم منتجات الصيرفة الإسلامية الرقمية (Islamic Digital Banking).

• مرونة المنتجات الإسلامية: تعاني الأنظمة القديمة (Legacy Systems)، التي صُممت أساساً للبنوك التقليدية القائمة على الفائدة، من صعوبة بالغة في التعامل مع الهياكل المعقدة للمنتجات الإسلامية (مثل المرابحة، الإجارة، والمضاربة) التي تتطلب حسابات دقيقة لتقاسم الأرباح والمخاطر بدلاً من الفائدة الثابتة. توفر الأنظمة الحديثة "المرنة" (Composable Core) قدرة فائقة على تكوين هذه المنتجات وإطلاقها بسرعة دون الحاجة لتدخلات برمجية عميقة، وهو ما يعد ميزة تنافسية حاسمة في سوق يشهد نمواً متسارعاً للخدمات الإسلامية الرقمية.
• الامتثال المحلي وسيادة البيانات: مع تزايد التشريعات التي تمنع خروج البيانات المالية خارج الحدود الجغرافية للدولة، تتيح البنية السحابية الحديثة (Cloud-Native) خيارات نشر مرنة (Hybrid or Private Cloud) تمكن البنوك من الاستفادة من قوة السحابة مع ضمان بقاء البيانات الحساسة داخل مراكز بيانات محلية متوافقة مع المتطلبات التنظيمية السيادية.

لاستكمال الصورة حول تحديث الخدمات المصرفية الأساسية في سياق الصيرفة الإسلامية، يمكنك الرجوع إلى مقال الفنتك الإسلامي: النموذج والآلية ولماذا يهم مستقبل القطاع؟.

الخاتمة: التحديث كبوابة للمستقبل وليس مجرد مشروع تقني

في الختام، يتضح جلياً أن تحديث الخدمات المصرفية الأساسية لم يعد ترفاً تقنياً أو خياراً يمكن تأجيله إلى ميزانيات الأعوام القادمة، بل أضحى ضرورة حتمية للبقاء في ظل نظام بيئي مالي سريع التغير لا يرحم التأخير. إن المؤسسات التي تتمسك بالوضع الراهن خوفاً من مخاطر التغيير، تواجه خطراً أكبر يتمثل في التقادم التقني، وارتفاع تكاليف الصيانة، والعجز عن تلبية تطلعات العملاء الذين يبحثون عن تجارب فورية وشخصية.

ومع ذلك، يجب التأكيد على نصيحة جوهرية أخيرة: لا يوجد حل واحد يناسب الجميع (One-size-fits-all). إن الاندفاع نحو استراتيجية "الاستبدال الكامل" (Big Bang) قد يكون كارثياً لبعض البنوك ومناسباً لأخرى؛ لذا يجب اختيار مسار التحديث بناءً على تقييم دقيق وواقعي لـ "شهية المخاطرة" (Risk Appetite) لدى مؤسستكم، وحجم الديون التقنية الحالية، والاحتياجات الملحة للسوق. النجاح لا يكمن في شراء أحدث التقنيات فحسب، بل في المواءمة بين الطموح الرقمي والقدرات التشغيلية.